Un licenciement

La scène se déroule dans les locaux d’une société de conseil en optimisation fiscale, au deuxième étage d’un hôtel particulier du 9e arrondissement. Le salarié vient d’arriver accompagné de son conseiller, qui est également le narrateur1.

10 heures, l’entretien peut commencer.

La porte s’ouvre sur un bureau d’une vingtaine de mètres carrés. Un homme d’une cinquantaine d’années, sec, gris, les tempes dégarnies, me salue avec un mélange de méfiance et de curiosité. Il se présente comme Le gérant. À ses côtés, un autre homme, plus rond et sensiblement plus jeune : Steve D., directeur général et manager direct de monsieur X, précise-t-il en affectant une grimace douloureuse. Comme d’habitude, je présente ma carte de conseiller du salarié, tout en expliquant que je suis là pour assister les personnes dont le licenciement est envisagé. « Je peux faire une photocopie ? » demande aussitôt le directeur général en indiquant la direction de la photocopieuse. Je lui explique que ce n’est ni possible ni souhaitable : songerait-il à photocopier la carte du policier qui perquisitionne son immeuble ? Le gérant tente alors de déminer toute possibilité de conflit : d’un ton qui se voudrait complice, il déclare trouver très très bien que des gens comme moi aillent dans les entreprises pour s’occuper des salariés.

Nous nous installons alors tous les quatre autour d’une petite table grise. En guise de préambule, le directeur général signale qu’Optim2 est une entreprise de conseil en optimisation fiscale qui travaille pour les particuliers comme pour les entreprises. Il rappelle que le salarié a été engagé trois ans auparavant. Il déplore un « manque de motivation, une qualité insuffisante des travaux et des erreurs répétées depuis plusieurs mois dans le rendu clients ». Il évoque le projet Logicon, une application informatique importante à base d’algorithmes, de formules mathématiques et de graphiques que le salarié devait finaliser et déclare avoir été atterré par le rendu final, qui aurait nécessité un report de la réunion client ainsi que quelques autres « ratés » : de mauvais calculs, plusieurs retards remarqués à des réunions, des fautes d’orthographe dans les documents de plus en plus fréquentes… Le gérant corrobore cette analyse en déplorant une attitude passive, « limite autiste », du salarié dont plusieurs clients se seraient plaints. Il ajoute que dans une entreprise de moins de vingt salariés et sur un marché aussi tendu, on ne peut se permettre la médiocrité.

Le salarié (rencontré une vingtaine de minutes auparavant au café qui fait le coin de la rue, il m’a confié le « harcèlement » systématique dont il faisait l’objet, les insupportables brimades, les innombrables charrettes, ainsi que le quasi-soulagement que représenterait ce licenciement) conteste en bloc tous les griefs qui lui sont faits : il ne comprend pas, il s’est beaucoup impliqué depuis trois ans, avec des résultats tangibles et appréciés des clients. Sur Logicon, les tests ont été réussis, la formalisation sur Excel également, même s’il y a eu des variations dues à la nouveauté de l’application.

Le gérant conteste à son tour : c’est inexact, il a été obligé de tout reporter, le client a failli partir.

Le salarié estime qu’il y existe des difficultés intrinsèques au projet et qu’elles ne lui sont pas imputables.

Je demande si monsieur X a été formé à cette nouvelle application (sachant que ce type de formation d’adaptation incombe à l’employeur, dans la perspective d’une réponse négative, le salarié pourra toujours s’en prévaloir aux prud’hommes).

Le gérant répond que dans une entreprise comme la sienne, les salariés se forment tous les jours.

Je demande à nouveau s’il a été proposé à monsieur X une formation spécifique sur cette nouvelle application.

Le gérant évoque alors l’amateurisme et la mauvaise volonté manifeste de monsieur X dans la gestion de ses dossiers.

Le salarié déclare qu’il n’a jamais ménagé ses efforts pour arriver au meilleur résultat. Il rappelle les week-ends passés à faire des tests, son arrêt maladie dû au surmenage.

Le gérant répond qu’il n’a jamais demandé à personne de travailler le week-end et que tout est une question d’organisation. Il cite Sylvain G., Aude K. ou Laurent T., qui partent à vingt, vingt et une heures maximum et ne travaillent pas le week-end.

Le salarié hausse le ton : tout cela est odieux, c’est faux, tout le monde chez Optim2 est obligé de travailler le soir et le week-end. Le gérant estime que ces propos sont invraisemblables et insultants.

Le directeur général évoque alors son propre « calvaire » la veille de chaque présentation-client et ses nuits à corriger les erreurs de calcul. Passivité, inertie, traînage de pieds, mise à jour approximative des données, sans compter une interaction plus que médiocre avec le monde extérieur.

Le salarié déplore quant à lui l’absence de réunions et de travail collectif sur les hypothèses, les évaluations… Il pense qu’il devrait y avoir plus de coopération et moins de compétition entre les équipes.

Le gérant affirme que ce système est le meilleur à sa connaissance. Comment faire autrement si l’on veut que chacun donne le maximum de ses possibilités ? Pour revenir à monsieur X, il pointe une réactivité nulle, un travail insignifiant et un niveau de démotivation « hallucinant ».

Le salarié estime qu’il a été l’objet de propos déplacés, injurieux au regard de son implication.

Le gérant en conclut par l’impossibilité pour lui de laisser monsieur X continuer à mettre la société en danger.

11 heures : fin de l’entretien, les protagonistes se séparent.

Derrière la trame (souvent) lisse de la procédure d’entretien préalable se télescopent de multiples affects, des dramaturgies que trahissent des symptômes somatiques, rougeurs, mains moites, gestes saccadés, où prospère une foule de questionnements et de remises en cause personnelles : passif, inerte, lent, insuffisant… Et si mon patron avait raison ? Suis-je vraiment à ma place ici ? Non, je ne suis pas nul. Quoique. Et si je l’étais réellement ? Comment retrouver un poste vu le marché du travail ? Maintenir mon niveau de vie ? Payer mon loyer ? Mes crédits ? Quelle que soit la suite des événements, tout ce qui se sera dit pendant ce moment où la vie d’une personne peut basculer (même si le licenciement d’un trentenaire diplômé pour insuffisance professionnelle est potentiellement moins dramatique, moins scandaleux que celui d’un quinquagénaire issu du secteur industriel) aura été vu et entendu par une personne extérieure à la confrontation qui se joue entre les deux parties. Une personne dont le calme, le silence, les remarques qui se contentent de pointer (incohérences, précisions sur tel aspect de droit…) plus qu’elles n’assènent sera autant à même de faire douter la partie « forte » et l’amener à penser que ses griefs sont sans fondements, voire contre-productifs : tel gérant d’un restaurant de prestige reproche à l’un de ses chefs de salle la lenteur du service sans réaliser qu’il ne lui a pas donné les moyens humains de mener à bien ses objectifs ; tel directeur reproche à son assistante de partir à dix-huit heures pour aller chercher son enfant à la crèche sans voir qu’il est en train d’avouer un délit, constitutif d’une grave discrimination sexuelle, plus que jamais répréhensible par la loi ; tel manager licencie un subordonné sans avoir pris la peine d’instruire d’éléments de preuve son dossier personnel. Une personne dont le calme, le silence et les compétences sont précieux pour aider la partie « faible » à se défendre, à ne pas se perdre dans le maquis des doutes et des remises en cause personnelles et, partant, à stabiliser un socle émotionnel et existentiel encore friable.

Si elle ne change pas toujours la réalité, la présence du conseiller en révèle la structure profonde : un cadre asymétrique, où existe un lien de subordination entre l’employé et l’employeur. Où l’un a la possibilité d’embaucher, de licencier, d’imposer des règles, des horaires, des conditions de travail, tandis que l’autre devra se contenter (dans le meilleur des cas) de s’y adapter.

Dans l’attestation en justice qu’il produira en vue d’une éventuelle action aux prud’hommes, le conseiller du salarié s’efforcera d’établir un compte rendu de ce moment aussi fidèle que possible à l’image de sa fonction : ni juge (il ne se prononce pas sur le fond du licenciement, même s’il peut être amené à relever contradictions, approximations dans la rhétorique du licencieur) ni avocat (exerçant sa fonction à titre bénévole, mandaté par une organisation syndicale, il n’a aucun intérêt au contentieux), mais un salarié au service des autres salariés. Un positionnement syndical problématique pour certains observateurs qui avaient (au moment où s’était mise en place, via la circulaire ministérielle n° 91-16 du 5 septembre 1991, reprise sur le tard par la circulaire Dgt n° 2009-04 du 17 mars 2009, cette possibilité pour chaque salarié d’une Tpe d’être accompagné par un conseiller en cas de licenciement) déploré un changement de paradigme, une déclivité du cadre de l’action syndicale, obligée de troquer le matérialisme dialectique qui l’avait vu naître contre une logique d’accompagnement, donc d’acquiescement à l’ordre établi.

De fait, même si l’indignation, l’engagement syndical et, plus globalement, la haine des injustices sont à l’origine de sa démarche, le conseiller du salarié se positionne (très) rarement comme le pourfendeur courroucé du monde de l’entreprise et des laissés-pour-compte qu’elle génère, ce qui ne manquerait pas de desservir les intérêts de la personne qu’il accompagne. Un employeur sera d’autant plus réceptif à l’argumentation du conseiller qu’elle aura été déployée comme un conseil technique où n’affleure aucun pathos. Porteur d’un état émotif faible, non marqué, non emphatique, sur lequel peut s’appuyer le salarié, il incarne à certains égards les qualités du neutre tel que Barthes les définit, cet angle mort du subjectif, aussi éloigné des feux de l’enthousiasme que d’affects négatifs et puissants comme la colère qui peuvent s’assimiler à un évanouissement, une perte de conscience, donc de responsabilité.

Quinze jours plus tard, le salarié me contacte à nouveau pour m’annoncer qu’il vient de recevoir sa lettre de licenciement. Le motif retenu est l’insuffisance professionnelle et le courrier reprend les termes de l’entretien (qui n’a pas, est-il précisé, suffi à changer d’avis sur le salarié). Il dispose de trois mois de préavis (dont la lettre précise qu’ils ne seront pas effectués dans l’entreprise) à l’issue desquels l’attendra son solde de tout compte composé de ses congés payés auxquels s’ajouteront les quelque mille cinq cents euros d’indemnités légales de licenciement (vingt pour cent du salaire par année de présence).

Je lui propose de se syndiquer et, pourquoi pas, de contacter d’autres salariés dans le but de mettre en place des élections de délégués du personnel (obligatoires dans les sociétés de plus de onze salariés, mais de nombreuses entreprises s’y soustraient, soit du fait de l’employeur qui n’organise pas les élections, soit du fait des salariés qui ne présentent aucun candidat, ce qui donnera lieu à l’un de ces innombrables procès-verbaux de carence s’entassant dans les armoires des syndicats et des inspections du travail) mais il m’objecte qu’il n’a pas besoin d’être syndiqué, son avocat, le mari de la cousine de son amie, est déjà « sur le coup », il compile toutes les pièces pour faire un dossier, il espère obtenir réparation du préjudice à hauteur d’un an de salaire aux prud’hommes. Puis il évoque à nouveau les termes de l’entretien, du compte rendu, de la lettre : passif, inerte, lent, insuffisant… alors qu’il n’a pas compté ses soirées et ses week-ends pour faire des rendus clients, des clients de plus en plus difficiles, exigeants et pressés, des clients qui, à force de menaces, d’ordres et de contrordres, font travailler tout le monde sur le mode de la panique. Alors qu’il s’est rendu malade, à la limite du burn out, son médecin l’a arrêté pour des crises de tachycardie et d’inquiétantes phases d’arythmie, sans parler de douleurs gastriques insoutenables qui ont nécessité des batteries de tests sanguins, de radios et d’Irm qui n’ont toujours pas trouvé de cause organique.

À ces déluges verbaux dont les tonalités – monocordes ou haletantes, froides ou exaspérées – épousent les moindres nuances de la douleur, le conseiller oppose généralement (qu’il soit au téléphone, dans un café ou dans une permanence syndicale) un silence mobile entrecoupé d’indications concrètes, professionnelles ou juridiques. Pendant économique et social de l’attention flottante de l’analyste, il ménage un espace psychique nécessaire au travail de deuil. Émotivité faible, compréhension, réceptivité, bienveillance, sa présence-absence tient lieu de la barque silencieuse glissant sur l’Achéron, acheminant les défunts vers leur future demeure. Projets difficiles, collègues sur la brèche, managers tyranniques, charrettes du week-end, tout cela n’existera pour le salarié que sous forme de souvenirs. Passé l’entretien préalable et son très probable licenciement, rien ne sera plus comme avant, de la couleur des moquettes à l’organisation de la journée, des visages à croiser aux itinéraires à emprunter, jusqu’à ces qualificatifs qu’exsude l’humidité du miroir de la salle de bains : passif, inerte, lent, insuffisant. À l’image d’un rituel de passage, l’entretien préalable officie le changement d’un état social, celui de salarié, en un autre : celui de chômeur. La mission première du conseiller est de tout faire, au mieux pour l’empêcher, au pire pour en améliorer les conditions.

Lorsqu’il lui sera demandé s’il ne pourrait pas chercher un emploi dans d’autres secteurs d’activité que l’optimisation fiscale, le salarié me répondra qu’il voudrait bien mais qu’il a déjà cherché, avec une thèse de mathématique, il n’a pas trouvé de poste à l’université, il n’a rien trouvé d’autre, après plus de quatre ans de chômage entrecoupé de petits jobs alimentaires, l’optimisation fait partie des rares métiers qui recherchent son profil, bref, il ne voit pas d’autre possibilité que de continuer sur cette voie, même s’il est conscient que c’est un domaine « dirigé par des requins, de vrais salopards, cyniques et sans aucune considération pour leurs salariés qu’ils traitent comme des esclaves ». Ah, si, il a peut-être une idée, une formation qu’il avait demandée en congé individuel de formation mais que son employeur lui avait refusée, arguant qu’elle n’entrait pas dans un plan d’optimisation de ses compétences, une formation aux métiers de l’ébénisterie qui lui permettrait de réaliser son rêve du moment : travailler loin, très loin du brouhaha des open spaces.