La formation en entreprise : un droit individuel garanti collectivement

Dans une économie qui valorise l’initiative individuelle, c’est à travers la formation que les salariés peuvent devenir les acteurs de leur évolution professionnelle. Mais s’il est aisé de défendre la liberté des salariés en termes généraux, en particulier la liberté de se former, il est plus difficile de donner de la consistance à cette liberté entendue comme « capacité effective d’action d’une personne dans une situation donnée1 ». Celle-ci, en effet, dépend de conditions collectives qui permettent d’assurer à chacun, dans les faits, la réalité de sa liberté d’action.

Pour la première fois depuis la loi Delors de 1971, fondatrice du régime juridique de la formation professionnelle des adultes, la Cgt rejoint les autres syndicats de salariés dans la signature de deux accords nationaux interprofessionnels (Ani) en 2003 et 2009. Ces accords, dont le thème central consiste à s’inspirer des orientations européennes auxquelles la France a souscrit en matière de formation tout au long de la vie, sont révélateurs d’évolutions qui dépassent leur seul sujet et s’enracinent dans des évolutions des relations de travail dont ils témoignent. Le préambule commun à ces deux accords atteste de ces évolutions : « Chaque salarié doit pouvoir être acteur de son évolution professionnelle et chaque entreprise doit pouvoir mettre en œuvre les moyens adaptés à ses besoins en matière de développement ou d’adaptation à son environnement et à sa politique de ressources humaines. »

Ainsi, par-delà le droit individuel à la formation et les ressources au sens large dont disposent désormais les salariés (entretien professionnel, passeport formation, etc.), mettre l’accent sur les capacités, c’est donner tout son sens à l’idée de liberté réelle des personnes de choisir la formation qu’elles ont de bonnes raisons de valoriser. Dans l’optique des capacités, inspirée par les travaux de l’économiste Amartya Sen2, l’exercice de toute responsabilité exige une latitude de choix entre différentes options possibles et un pouvoir de conversion de l’option choisie en réalisation effective.

Le développement de la capacité à se former comme objectif de l’action publique est plus exigeant que celui des droits et libertés formels en ce sens qu’il ne vise pas à « équiper les individus » pour qu’ils s’adaptent le mieux possible à un nouvel emploi mais à « équiper le marché » pour qu’il soutienne les projets individuels. Dans ce cadre, l’action publique est appelée à développer les opportunités des salariés en évitant de leur imposer des manières d’être ou de vivre spécifiques. Ce processus repose sur la promotion de deux piliers essentiels de la liberté réelle : le développement des opportunités (ou pouvoir d’agir) grâce auxquelles les personnes acquièrent les moyens de la liberté de choix ; le respect de la liberté processuelle (ou liberté de choix) grâce à laquelle elles restent maîtres de leur choix3. La démocratisation des processus de décision vise à donner à toutes les parties prenantes de la formation (et notamment les bénéficiaires) la possibilité d’influer sur la forme et le contenu des actions à engager.

Au cœur de l’approche par les capacités émerge une conception particulièrement exigeante de la démocratie. En effet, la liberté réelle de s’exprimer et de se faire entendre, la capacité d’expression4, est fondamentale dans cette optique et les réflexions sur la démocratie proposées par Amartya Sen5 peuvent à bon droit être transposées dans le champ de l’accès à la formation6.

À la suite d’Amartya Sen, nous pouvons distinguer trois formes de légitimité de la démocratie. Celle-ci a tout d’abord une légitimité intrinsèque en ce sens que le fait de pouvoir exprimer son point de vue constitue une amélioration de la qualité de vie quelle que soit l’issue du débat. Elle présente également une légitimité instrumentale, dans le sens où elle donne plus de résonance aux revendications des personnes et permet donc leur meilleure prise en compte dans les processus de décision collective. Cette fonction instrumentale peut passer par la personne elle-même ou être médiatisée par des acteurs collectifs, tels que les syndicats, représentant les intérêts des salariés et leur donnant un poids dans le débat. Enfin, la démocratie a une légitimité constructive car « elle permet aux citoyens d’apprendre les uns des autres7 ». La formation des aspirations n’est donc pas une affaire d’individu mais de délibération collective. Les préférences, aspirations, désirs et besoins ne sont pas donnés indépendamment de la délibération, mais élaborés et révisés au cours de celle-ci.

Ce déplacement du curseur peut sembler modeste, mais il implique des changements importants sur la manière de concevoir et d’évaluer les situations des personnes et sur la manière de concevoir les rapports entre liberté et responsabilité.

Pour que la logique de responsabilité partagée puisse effectivement se déployer, certaines conditions doivent être réunies. D’un côté, cela demande que des espaces de participation démocratique, permettant d’exprimer son point de vue et de le faire entendre, soient organisés dans l’entreprise. Concrètement, cela renvoie à la diffusion de l’information, au recueil des besoins de formation, au rôle des représentants du personnel. Il s’agit de permettre aux salariés de participer aussi activement que possible au processus d’élaboration et de mise en œuvre des actions de formation pour espérer avoir une prise sur leur devenir. De l’autre, cela suppose que l’entreprise ouvre des possibilités de formation pour que le salarié soit en mesure de se projeter et de formuler des attentes. Cela implique notamment qu’elle se donne pour objectif d’étendre ces possibilités pour tous, et notamment pour les moins qualifiés.

La conjonction des deux versants de la liberté, à la fois comme « opportunité » (pouvoir d’agir) et « processus » (liberté de choix) ne va pas de soi. Si on analyse8 les différentes manières dont les entreprises mettent en œuvre le droit à la formation continue des salariés, il ressort que dans 90% d’entre elles les conditions ne sont pas réunies pour que la capacité à se former soit effective9.

Cela peut découler de l’absence ou de la faiblesse des opportunités de formation. Ce sous-investissement dans la formation concerne près de la moitié des entreprises (47, 5 %). Si l’ouverture d’opportunités de formation est une condition nécessaire à l’exercice de la responsabilité des salariés, près de la moitié des entreprises répondent peu ou mal à cette condition. Parmi elles, il convient de distinguer les petites entreprises (45%) disposant d’un personnel dont l’expertise est issue d’une forte ancienneté et où les recrutements sont rares. D’autres entreprises de plus grande taille (2, 5 %), relevant souvent du secteur industriel, sont aussi faiblement formatrices en raison des situations de crise ou de restructuration qu’elles connaissent. L’absence d’investissement en formation de ces entreprises encourage peu le salarié à la prise de responsabilité qui est attendue de lui.

L’insuffisance de la formation peut également être liée à la manière dont l’entreprise la conçoit. Envisager les compétences comme un simple capital attaché à la personne et la formation comme un investissement au service du seul développement de l’entreprise ne suffit pas à développer les capacités des salariés. C’est le cas de plus du quart des entreprises (27 %) qui sont engagées dans une pure logique de compétence. Elles constituent un tissu dense d’entreprises de toutes tailles et de tous secteurs. Si elles investissent en formation, les marges de liberté des individus s’en trouvent réduites en l’absence de possibilité de prendre appui sur un débat collectif. En effet, des occasisons de se former sont offertes mais qui prennent leur ancrage dans une ingénierie de gestion de la performance. L’identification et l’évaluation des compétences, ainsi que la formation, sont mises au service d’objectifs annuels à atteindre. La liberté de choix de formation s’en trouve limitée dans la mesure où le salarié se retrouve seul face à son supérieur hiérarchique. Orchestrée de manière unilatérale, la logique de compétence s’inscrit dans le cadre d’une individualisation de la relation salariale sans appui du collectif, peu propice à la prise de responsabilités.

La distinction entre les capacités comme compétences (skills-capabilities) et les capacités comme opportunités (opportunities-capabilities10) permet ici utilement de préciser le propos. Si les capacités intègrent les compétences individuelles, elles requièrent en outre une latitude d’action et des occasions qui relèvent de facteurs externes à la personne. Être compétent, c’est savoir réagir de la manière qui convient, être capable de faire face à une situation nouvelle ou inhabituelle. La logique de compétences retient de la personne au travail ce qui peut directement servir cette visée : l’adaptabilité, la polyvalence, la prise d’initiative et de responsabilité. Elle vise à accroître le rendement du « capital humain » en mettant la personne au service d’objectifs d’efficacité économique et de performance. Elle apporte ainsi une réponse à l’impératif économique de réactivité et de flexibilité, mais fait peu de place à la dynamique des parcours individuels, des préférences et des choix personnels.

Ce qui est vrai pour la liberté en général l’est également pour son versant processuel. La pratique de la démocratie dans l’entreprise ne se limite pas à des principes formels et des procédures adéquates mais nécessite aussi que chaque salarié puisse avoir un égal accès aux espaces de délibération et une possibilité égale de s’y impliquer. Or, dans 15% des entreprises, il existe des distorsions, principalement dues à l’inégale distribution des ressources pour la délibération.

C’est le cas d’abord des grandes ou moyennes entreprises à marché interne (5%) au sein desquelles les salariés changent de poste et qui n’offrent qu’une place limitée au débat individuel et collectif sur la formation. Les déclarations des entreprises font apparaître un faible rôle des représentants du personnel et des accords collectifs sur la formation. Les entretiens individuels ne sont réalisés qu’à destination de certaines catégories de personnel mais les formations, relativement amples, accompagnent les mobilités liées à des promotions. Si ce type d’évolution professionnelle, en restant au sein de son entreprise, tend à devenir plus rare dans la période postfordiste, le principe d’échange de la sécurité contre la subordination y reste encore tenace.

C’est le cas ensuite dans 10% des entreprises, où l’on constate des conditions plus favorables au débat individuel et collectif. Les accords d’entreprise sur la formation y sont plus importants et la formation est utilisée à l’appui des mobilités, aussi bien horizontales que verticales. Mais là encore l’existence d’entretiens professionnels systématiques au cours desquels est exploré le champ des possibles reste limitée, laissant place à des pratiques informelles de recueil de besoins et de diffusion de l’information.

L’idée d’une formation pilotée par la capacité trouve son expression la plus accomplie dans 10, 5% des entreprises. Celles-ci assurent des offres de formation et de parcours professionnels dans l’entreprise d’une part, l’ouverture d’espaces de participation individuels et collectifs d’autre part. Les déclarations des entreprises, tout comme celles des salariés, amènent à penser qu’investir dans la formation, s’emparer du droit individuel à la formation (Dif), constituent une dimension structurante tant pour les objectifs économiques que pour le développement des parcours professionnels. Parallèlement à une information diffusée en toute transparence, des espaces de délibération sont organisés via l’entretien individuel mais aussi avec l’ensemble du collectif de travail.

Une telle configuration ne signifie pas la disparition de toute contrainte pour les salariés. Au contraire, l’espace d’opportunités est nécessairement limité, mais il s’inscrit dans une construction négociée de cette contrainte, où le salarié est associé au choix de la formation. Développer une politique de formation ambitieuse, favoriser les mobilités et impliquer les salariés apparaissent comme des dimensions à part entière de la stratégie des entreprises.

L’approche par les capacités fournit-elle des aperçus nouveaux sur une question qui n’a cessé de hanter les débats préparatoires à la réforme de la formation, celle de l’appétence des salariés pour la formation11 ? En particulier nous permet-elle d’évaluer, au-delà des facteurs attachés à la personne, la place que joue la dimension constructive de la démocratie dans l’entreprise sur le développement des aspirations des salariés pour la formation ?

Deux ans après la mise en œuvre de l’accord national interprofessionnel sur l’accès des salariés à la formation tout au long de la vie professionnelle (Ani, 2003), une enquête révèle que pas moins de huit salariés sur dix déclarent toujours ne pas avoir de besoins de formation, avec des différences notables selon le niveau de qualification (65% des cadres, 76% des professions intermédiaires et employés contre 85% des ouvriers12). Si les analyses mettent en ligne de mire les désavantages cumulés auxquels font face les moins qualifiés, comme un moindre accès à la formation par exemple, une information moins bien perçue ou l’espérance d’un bénéfice salarial moindre, elles restent aveugles au rôle que sont susceptibles de jouer les politiques conduites par les entreprises.

Sen attire pourtant notre attention sur la valeur constructive de la démocratie. Plus encore que les fonctions intrinsèque et instrumentale, la fonction constructive de la démocratie est au centre de son argumentation puisqu’elle aide la personne « à donner forme à ses valeurs et à ses priorités. Même l’idée de besoin [ …] requiert une discussion publique, un échange d’informations, de points de vue et d’analyse13 ». Selon cette perspective, tous les aspects de la vie au travail (les désirs, les besoins ou les attentes …) ne sont pas donnés une fois pour toutes, mais construits de manière constante au cours d’échanges contradictoires.

Les résultats de l’enquête montrent, d’une part, que la mise en œuvre de délibération individuelle et collective dans l’entreprise a pour vertu d’accroître les aspirations des salariés pour la formation. Ce sont dans les entreprises qui offrent des conditions favorables à la formation pilotée par la capacité que les besoins de formation naissent et progressent. Lorsque ces conditions sont réunies, la probabilité de besoins non satisfaits déclarés par les salariés augmente, toutes choses égales par ailleurs, de 60 %. À l’inverse, dans les entreprises non ou peu formatrices mais aussi dans les entreprises relevant de la logique compétence, la probabilité de déclarer des besoins de formation diminue respectivement de 36% et 29 %. Entre ces deux cas extrêmes, dans le cas des entreprises développant des possibilités de formation, mais une démocratie qui reste largement formelle, les besoins de formations sont conformes à la moyenne des entreprises françaises.

C’est par la capacité à exprimer son point de vue et à le faire entendre que l’aspiration à se former des salariés naît et progresse. L’inaccessibilité de certaines options de formation, tout comme la réduction de l’espace de délibération, conduit les salariés à ne pas entrevoir de besoins ou à ne pas les exprimer14.

Les résultats de l’enquête montrent, d’autre part, que contrairement à ce qui est souvent affirmé, le parcours antérieur de formation continue des salariés n’est pas un facteur déterminant de leur appétence. Toutes choses égales par ailleurs, les salariés antérieurement les plus assidus à la formation n’expriment pas plus de souhaits ou de besoins insatisfaits que les autres. En revanche, le parcours dans l’emploi et particulièrement la sécurité de l’emploi sont significatifs. Les personnes dont le parcours d’emploi est instable ou, à l’opposé, celles qui bénéficient d’une grande stabilité de l’emploi chez le même employeur sont les moins enclines à exprimer des souhaits ou des besoins de formation. Mais, au-delà, c’est l’environnement que configure l’entreprise qui joue de manière plus importante encore dans la motivation des salariés à se former.

Trop souvent regardée comme une inclination personnelle, l’aspiration à se former dépend beaucoup des constructions mises en place dans l’entreprise. C’est pourquoi la formation renvoie aux formes d’expression au sein des entreprises et à l’exercice du droit d’expression des travailleurs. Ces questions, déjà au cœur des lois Auroux (1982), sont revenues devant les partenaires sociaux avec les accords sur la formation de 2003 et 2009. À trente ans de distance, le droit d’expression inscrit dans la loi a modifié des pratiques et des états d’esprit, il a permis de gagner des convictions.

La référence à l’autonomie et à l’initiative n’est pas un artifice ni une ruse managériale : c’est un changement dans le contenu des relations sociales dans l’entreprise et donc dans les règles qui norment l’institution. Encore inexplicites, ces règles peinent souvent à prendre forme. C’est pourtant en grande partie de ces garanties collectives que dépend l’espace laissé à l’arbitraire au détriment du débat. La mise en place d’une citoyenneté dans l’entreprise n’est pas sans poser de défis : c’est en accordant une plus grande place à la responsabilité sociale qu’on pourra garantir le développement des libertés réelles au travail. L’égale liberté d’agir, soutenue par des moyens d’agir développés par les politiques et les pratiques d’entreprise, devient dans une optique des capacités, une visée d’action publique15.