Les cadres au travail

L’interrogation sur le sens du travail et la réévaluation du rapport au travail constituent une tendance de fond dans nos sociétés dites postindustrielles. Il semble que la pandémie ait joué dans ce domaine un rôle d’accélérateur de divers phénomènes liés à cette tendance latente. L’observez-vous à votre niveau ?

Laurent Blivet – Depuis ma pratique professionnelle, qui me conduit à travailler surtout avec une population très qualifiée, je n’observe pas de rupture majeure dans la relation au travail ni de désengagement massif. Les cadres dirigeants sont toujours très impliqués et travaillent à un rythme particulièrement soutenu. L’implication n’a donc pas diminué et au contraire, la nouvelle génération est sans doute plus consciente encore de la concurrence internationale sur le marché du travail. Ceci étant, j’observe de nouvelles manières de piloter les entreprises. La question du sens est plus présente chez les nouveaux cadres dirigeants. Ils se la posent pour eux-mêmes, mais aussi pour attirer les jeunes talents car ils ont tout à fait intégré les discours d’entreprise de valorisation des nouvelles demandes sociétales : télétravail, accompagnement paternité-maternité, sens du travail, enjeu écologique, etc.

Daniel Rodriguez – La nouvelle génération a beaucoup évolué dans sa relation au travail par rapport à ma génération. Aujourd’hui, en entretien d’embauche, il n’est pas rare d’entendre un jeune candidat vous demander : « Pourquoi est-ce que je viendrais travailler dans votre entreprise ? » Autrefois, c’était aux candidats que l’on posait cette question ! Je crois que le travail n’est plus le centre d’intérêt majeur de la vie des jeunes générations. Cela ne signifie pas qu’ils ne veulent pas ou ne sont pas capables de s’investir dans leur travail. Ils ont toujours une grande capacité de travail, dès lors que l’ensemble de leurs sources de motivation sont réunies. Il faut notamment que les valeurs de l’entreprise soient alignées avec leurs propres valeurs. Certains n’hésitent plus à partir si, par exemple, l’empreinte carbone de leur employeur n’est pas satisfaisante. De plus, ils sont assez hermétiques aux logiques de carrière linéaires et aux systèmes hiérarchisés. À l’inverse, ils privilégient une liberté de ton parfois surprenante. On peut résumer ce nouveau rapport au travail comme un rééquilibrage de l’importance donnée à la vie personnelle par rapport à la vie professionnelle.

Louis-Charles Viossat – Les mutations du travail sont profondes et ne datent pas du Covid, même si la pandémie a eu l’effet d’un catalyseur. Depuis plusieurs années, on assiste à ce que le spécialiste américain des questions sociales, David Weil, nomme les « fissurations du travail1 ». Dans de nombreux secteurs, le travail perd son unité de lieu, de temps, d’action et d’employeur. Le salariat est moins monolithique, plus atypique et momentané. La séparation entre la vie professionnelle et la vie personnelle est, quant à elle, brouillée. Les attentes des salariés sont beaucoup plus hétérogènes par rapport à leurs employeurs et l’attrait pour les carrières longues au sein d’une même entreprise diminue. De plus, la polarisation du travail s’accentue en matière d’emploi, de rémunération et de conditions de travail. Les cadres supérieurs sont de mieux en mieux rémunérés et, à l’inverse, un précariat se développe. Les classes moyennes salariées reculent. On remarque aussi l’évolution du type d’emploi et de compétences recherchées. La relation au travail change à raison de cette fissuration, de cette polarisation des rémunérations et des positions et plus généralement de l’individualisme croissant de la société.

Cela dit, il faut rester prudent dans l’analyse des mutations du travail. Une sociologue comme Dominique Méda souligne le maintien de la centralité du travail en France dans les enquêtes existantes et nuance les conclusions d’une étude comme celle de la fondation Jean Jaurès sur la distanciation des Français vis-à-vis du travail2. Attention aussi aux poncifs autour de « la jeunesse paresseuse et démobilisée » qui remontent à l’Antiquité. La situation encore globalement défavorable du marché du travail en France, notamment pour les jeunes, par rapport à celle des autres pays, pèse certainement sur la relation au travail de ces derniers. En effet, en dépit des progrès indéniables qui ont été réalisés au cours des dernières années, la France conserve un taux de chômage, notamment des jeunes, parmi les plus élevés de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE), un taux d’emploi plutôt faible et des conditions de travail et de rémunération pas toujours très favorables, en particulier dans certains secteurs. Ce n’est donc pas un hasard si certains employeurs ont du mal à recruter et point n’est besoin de faire référence aux changements structurels dans la relation au travail.

Quels sont les principaux facteurs, selon vous, qui expliquent ce changement de paradigme ?

D. Rodriguez – Le travail me semble avoir changé plus vite dans les cinq dernières années que depuis plusieurs décennies. Et le confinement inhérent au contexte Covid a sans aucun doute été un accélérateur du changement. On observe notamment un changement significatif de la relation entre les managers et leurs équipes. Auparavant, pour résumer, le manager donnait les directives et ses équipes les exécutaient. L’organisation était très hiérarchisée, la différence entre managers et employés très marquée. L’autorité n’était d’ailleurs pas tant liée à la compétence qu’au titre de la personne et à ce qu’il symbolisait. Au fil du temps, le pouvoir du manager s’est dilué, du moins dans les moyennes ou grandes organisations historiquement très hiérarchisées. Il devient progressivement davantage un coordinateur ou un facilitateur qu’un responsable hiérarchique. Les décisions opérationnelles sont souvent prises de manière centralisée, en amont. Dans les groupes comme le mien, on constate que les prétendants à ce type de responsabilités se font de plus en plus rares. La rémunération ne suffit plus à motiver les candidats à ces fonctions d’encadrement, qu’ils préfèrent décliner pour éviter les inconvénients liés à la perte de pouvoir décisionnaire.

Ce lissage ou brouillage des hiérarchies n’est pas sans conséquences, car le pouvoir de décision est difficile à situer. Avant, il existait des responsables parfaitement identifiés pour chaque question. Si vous aviez un problème de comptabilité, vous alliez voir le directeur de la comptabilité. Aujourd’hui, certains services support, comme la comptabilité, sont délocalisés dans des pays situés à des milliers de kilomètres. Alors, pour trouver une information, ou plus simplement la personne qui détient l’information, on a parfois l’impression de revivre la scène du formulaire A-38 dans Les Douze Travaux d’Astérix ! Les nouvelles organisations « matricielles », mises en place par la plupart des groupes, ont pour conséquence de fragmenter les niveaux de responsabilité et d’éloigner certaines équipes qui doivent pourtant travailler ensemble. Finalement, plus personne n’a de vision du processus global. Assez logiquement, cette déresponsabilisation entraîne une baisse de motivation puisqu’il devient de plus en plus difficile de s’approprier l’organisation.

L. Blivet – Depuis le début des années 2000 au moins, il est exact que les hiérarchies deviennent moins visibles ou prennent des formes différentes. Hormis dans certaines organisations quelque peu archaïques, l’importance du poste n’est plus mesurée au nombre de personnes qui vous « reportent ». Le statut du patron tout-puissant auquel on accorde un respect infini disparaît et on observe une fuite des sociétés jugées trop traditionnelles. À l’inverse, je vois de plus en plus de patrons à la tête de plusieurs milliers de personnes qui dirigent leur société sans bureau, à partir de leur ordinateur et d’un smartphone. L’image du dirigeant trônant dans son bureau d’angle est largement dépassée. Il en est de même pour la notion de carrière. Le modèle traditionnel de l’employé qui occupe le même poste, dans la même entreprise, de 22 à 77 ans tend à être délaissé. L’expression « faire carrière » est même devenue péjorative dans la mesure où elle trahit un certain arrivisme et traduit un manque de prise de risque, en particulier dans les secteurs à fort contenu technologique. Devant ce genre de profil, on se demande désormais si la personne est à même de développer des façons innovantes de voir les choses. Aujourd’hui, et alors qu’historiquement les carrières hachées étaient mal perçues, la tolérance est plus grande vis-à-vis des expériences courtes.

L.-Ch. Viossat – On peut sans doute nuancer le propos avec quelques contre-exemples que constituent des grandes entreprises à succès comme SpaceX, Amazon ou LVMH. Ces dernières semblent s’être construites et perdurer sur un modèle d’un chef d’entreprise visionnaire et dont l’autorité ne se discute pas. Dans beaucoup d’entreprises, américaines notamment, le fonctionnement est toujours plus proche de la discipline militaire que de l’horizontalité californienne… Cela étant dit, il est indéniable qu’un mouvement est en marche, depuis les années 1990, qui accompagne le recours accru à la sous-traitance et à l’externalisation, et qui fait évoluer profondément le modèle de l’entreprise vers plus d’autonomie et de décentralisation. Il s’explique à la fois par l’accélération de la mondialisation après la chute du Mur et la diffusion généralisée du progrès technologique.

Avec la pandémie, le télétravail, même partiel, est entré dans les mœurs de millions de salariés dans le secteur tertiaire. Quel bilan en faites-vous ? Il pose notamment la question du collectif de travail et des conditions qui le maintiennent vivant…

D. Rodriguez – Le Covid et le confinement ont évidemment été un point de bascule. Le télétravail avait jusque-là mauvaise réputation, on ne le voyait pas d’un œil très favorable, moi le premier. Or, en très peu de temps, on a compris qu’il était possible de travailler à distance et de le faire de manière tout à fait satisfaisante. Cette prise de conscience collective s’est également accompagnée d’une préoccupation plus grande pour les situations personnelles et les conditions matérielles dans lesquelles travaillaient nos équipes. Le travail à distance a permis de mieux connaître certaines situations personnelles qui, jusqu’alors, n’avaient jamais été évoquées au bureau. Qui vivait seul, qui avait des enfants à charge, qui vivait dans des situations difficiles… D’une certaine manière, le développement de la réunion virtuelle nous a fait entrer chez les salariés et a permis parfois de construire une nouvelle relation de confiance. Le simple fait de commencer une réunion en demandant : « Comment ça va ? Vous êtes bien installés ? Et vos enfants ? Pouvez-vous travailler correctement ? », a permis d’aborder des sujets jusqu’alors absents dans la relation classique de bureau. On s’est aussi rendu compte que travailler à distance n’est pas une solution pour tout le monde. S’il répond incontestablement à un désir de flexibilité et de confort de vie, le travail à distance présente également de vrais inconvénients et, à présent que la pandémie s’éloigne, on observe d’ailleurs un retour de balancier. Nombre de nos employés qui pensaient privilégier le télétravail souhaitent revenir plus souvent au bureau. L’accord sur le télétravail que nous avons négocié instaure deux jours minimum de présence au bureau par semaine : ainsi, les salariés se sentent plus autonomes dans la gestion de leur emploi du temps sans pour autant risquer l’isolement social. On travaille chez soi les dossiers qui ne demandent pas spécifiquement d’interactions ; à l’inverse, on vient au bureau si l’on doit assister à des réunions ou profiter de la présence de collègues pour échanger et développer ses liens sociaux. Personnellement, je ne pense pas que les équilibres actuels soient stabilisés : ils pourraient encore évoluer très nettement, dans un sens ou dans l’autre. En effet, si le Covid a accéléré la demande de flexibilité et d’horizontalité, un mouvement de retour en arrière n’est pas exclu.

L.-Ch. Viossat – Jusqu’alors, le télétravail était un phénomène marginal, excepté aux États-Unis. Il touchait une partie très limitée de la population active, essentiellement des cadres. En raison du confinement, son utilisation a explosé et ce n’est pas fréquent de voir une innovation technologique modifier ainsi les conditions de travail de millions de travailleurs du jour au lendemain. Pour autant, les effets du télétravail restent très ambivalents. Certes, il est plébiscité par les travailleurs qui y ont accès pour le gain en flexibilité, en temps et en autonomie qu’il permet. Les employeurs, quant à eux, peuvent réduire leurs coûts fixes et les élus locaux, notamment aux États-Unis, sont tout à fait attentifs aux effets de recomposition territoriale permis par ce changement. Mais le télétravail a aussi pour conséquence d’accroître les inégalités existantes sur le marché du travail (en matière d’âge et de qualification notamment) et on estime que seul un tiers des travailleurs peut y prétendre. Il creuse aussi les inégalités de logement et nuit à l’action collective dans la mesure où il est très difficile de se coaliser quand on ne voit jamais, ou très rarement, ses collègues. De plus, on peut penser, comme Elon Musk notamment et beaucoup d’autres chefs d’entreprise et managers, qu’il entraîne une baisse de la productivité même si, à ce sujet, les études sont encore contradictoires. Enfin, le télétravail brouille la séparation entre domicile et travail et il réduit drastiquement, en le compliquant, le rôle de l’encadrement intermédiaire. Il transforme surtout la relation de subordination volontaire, à la base de la relation salariale, en une relation transactionnelle. Par là même, il crée les conditions de la dissolution du lien salarial et, a fortiori, celles d’une délocalisation accrue et rapide non pas seulement de quelques catégories d’emplois, comme celles des call centers et des comptables, mais du cœur même de l’encadrement et de la main-d’œuvre salariée. Le télétravail peut être analysé sous deux angles : comme un retour en arrière, au tâcheronnage et au travail domestique du xix^e siècle, et comme un grand bond en avant du capitalisme marchand et la planétarisation de la main-d’œuvre… C’est une menace vraiment sérieuse qui mériterait plus d’attention de la part des pouvoirs publics et des organisations de salariés.

Dans ces conditions, l’entreprise ne risque-t-elle pas de devenir un agrégat toujours provisoire de travailleurs indépendants ?

D. Rodriguez – J’espère que non mais, en effet, à long terme, le risque est de voir des contrats de travail à durée indéterminée se transformer en contrats freelance. Or je suis convaincu qu’une présence physique minimale dans les locaux de l’entreprise où l’on travaille est nécessaire. Comment diffuser la culture d’entreprise à distance ? Comment intégrer les nouveaux salariés à distance ? Comment cultiver le sentiment d’appartenance à une entreprise à distance ? Le risque associé à une telle évolution, c’est que le salaire devienne le seul lien d’appartenance à l’entreprise. Or j’ai la faiblesse de penser que l’entreprise offre de nombreuses possibilités d’épanouissement : à commencer par le lien social ou le sentiment de faire corps, de détenir un savoir-faire… Je vois bien que lorsqu’on organise des petites fêtes pour célébrer un nouveau projet éditorial, la sortie d’une publication importante ou plus simplement la fin de l’année, les salariés répondent présents et sont heureux de se retrouver pour un échange informel. Mon expérience m’incite à penser qu’il s’agit avant tout d’un bon équilibre à trouver entre le désir de flexibilité personnelle et la nécessaire sociabilité professionnelle.

L. Blivet – Ici, je nuancerais le propos. Il ne faudrait pas opposer le travail à distance et l’implication à long terme dans l’entreprise ; l’un n’empêche pas l’autre. Un employeur basé à Paris peut embaucher des gens qui habitent à Bruxelles, à Francfort ou à Bordeaux sans mettre en péril son modèle économique. Cela se fait de plus en plus. Et, s’il est vrai que les clients insistent sur l’importance d’un centre de gravité identifiable et des moments de rencontres physiques, gardons à l’esprit que c’est d’abord le projet d’entreprise qui tient les gens ensemble. Les personnes que je rencontre restent motivées, en premier lieu, par le sens du projet qu’on leur propose quand bien même elles s’approprient les nouvelles modalités de travail.

L.-Ch. Viossat – Je ne pense pas non plus que cette évolution des entreprises se généralise. Certaines d’entre elles fonctionneront peut-être ainsi mais cela restera une minorité. De ce point de vue, la « fin du salariat » et l’avènement de l’ère des travailleurs indépendants sont des leurres.

La fonction ressources humaines (RH) n’est-elle pas aujourd’hui dans une situation paradoxale ? Critiquée d’un côté, en tant que courroie de transmission d’un impératif d’adaptation permanente des travailleurs aux besoins des entreprises, elle est aussi l’objet de toutes les attentes de « réalisation de soi » dans le travail, devenue la valeur cardinale.

D. Rodriguez – Traditionnellement, les RH géraient les plans de carrière, les niveaux de compétence et les formations des salariés. Aujourd’hui, dans les grands groupes, leur rôle s’est resserré sur les questions du « bien-être au travail », de la communication des valeurs de leur groupe et des mesures de satisfaction des salariés. Cette évolution les a éloignés de la connaissance de « terrain » de nos métiers. Leur fonction opérationnelle s’est considérablement dévitalisée. « La créativité », « l’agilité », « l’horizontalité » et « le mode projet » sont mis en avant auprès des employés alors que la structure de l’entreprise n’a jamais été aussi centralisée et le processus de décision aussi normé et standardisé. Dans un tel contexte, le rôle des RH est très difficile à tenir. D’autant plus que nous connaissons depuis maintenant quelques années des changements d’organisation très fréquents pour nous adapter presque en temps réel aux évolutions de nos clients. À titre d’exemple, il y a encore quelques années, une nouvelle organisation était mise en place pour une durée oscillant entre trois et cinq ans ; aujourd’hui, il n’est pas rare de revoir une organisation plusieurs fois dans la même année. Ces évolutions, de plus en plus rapides, souvent décidées de manière centralisée, favorisent l’apparition d’un écart grandissant entre le souhait de développer le bien-être au travail et la réalité que vivent les salariés. Dans un tel contexte, je crois que l’un des principaux rôles des RH devrait être d’accompagner activement les salariés dans ces changements, en leur donnant du sens. Il s’agit d’un rôle crucial qui est, à mes yeux, insuffisamment pris en compte aujourd’hui.

L. Blivet – Il me semble au contraire que les RH jouent un rôle crucial dans l’entreprise. Certes, on a vu apparaître çà et là des intitulés superficiels comme le « chief happiness officer ». Mais les entreprises passent leur temps à essayer d’attirer les futures recrues. S’il existe des grilles standardisées, elles sont là pour maintenir les équilibres et permettre de la mobilité entre les entités sans pour autant renoncer au principe de « pay for performance » et aux marges de manœuvre qu’il offre. Tout le jeu du directeur des ressources humaines consiste à manier ces grilles avec une certaine souplesse pour créer les bonnes incitations. On le voit avec les nouveaux métiers du digital, qui sont en très forte tension et auxquels on fait une place sur mesure dans le processus de recrutement. Les RH jouent un rôle clé dans la revue des résultats de chaque salarié aux côtés des managers, l’identification des axes de développement et la formation. Leur rôle est même plus important aujourd’hui car, pour garder un lien avec toutes les forces centrifuges qui constituent une entreprise, une vraie démarche de gestion des talents est nécessaire. Il y a d’ailleurs une attente considérable de la part des collaborateurs pour un suivi approfondi de leur parcours. Enfin, l’enjeu de la qualité de vie au travail et de la prévention des risques n’est pas superficiel. Les gens sont de plus en plus sensibilisés aux questions d’autonomie. L’intérêt de l’entreprise, sur le long terme, c’est de prendre en compte ces revendications. Il ne s’agit donc pas seulement de gérer « l’ambiance » du lieu de travail, mais de mener un travail relationnel en phase avec les nœuds d’attentes contemporains.

L.-Ch. Viossat – Il ne faut pas non plus négliger l’importance stratégique du volet de restructuration des entreprises qui incombe aux RH. Mener à bien des plans sociaux nécessite de travailler sur des réglementations d’autant plus complexes qu’elles sont diverses selon les pays dont le strict respect est essentiel pour des raisons sociales bien sûr mais également boursières.

Constatez-vous tout de même une tension, entre l’aspiration à l’autonomie et les grands maux, dont la souffrance psychique, qui semble caractériser le travail au xxi^e siècle ?

D. Rodriguez – C’est dans la contradiction entre les stratégies des grands groupes, pour qui les personnes semblent parfois être des variables d’ajustement, et la valeur qu’accordent les salariés à leur travail que se logent la frustration, la colère et la souffrance. C’est ce qui explique probablement, de façon paradoxale, les niveaux d’ancienneté encore très importants dans nombre d’entreprises. Il n’y a pas de désir manifeste de changer d’entreprise, y compris lorsque les marges de manœuvre permettant d’exécuter correctement son travail ont tendance à se réduire. Je pense que ce constat s’explique par une forme de résignation mêlée, et c’est très important, à un sentiment de fierté. Certains salariés ne sont pas forcément fiers de l’entreprise où ils travaillent, mais de leur travail, de ce qu’ils accomplissent, de leur contribution sociale. En effet, aider à éradiquer les maladies dans le monde, à faire progresser la recherche scientifique et, de ce fait, à diminuer la mortalité, sont des éléments de fierté pour un nombre significatif de salariés d’Elsevier. Je crois que ce sentiment d’utilité joue énormément dans le maintien des effectifs.

L.-Ch. Viossat – Pour prolonger le propos, je dirais qu’on peut sans doute lire une partie de la crispation française autour de l’âge de départ à la retraite comme une conséquence de l’insatisfaction en matière de conditions de travail et de qualité de vie au travail ainsi que de la difficulté que nous avons à maintenir au travail les salariés âgés.

Diriez-vous qu’il existe une spécificité française dans le rapport au travail ?

L. Blivet – Les Anglais quittent le bureau plus tôt et les Américains ont moins de vacances d’été. Pour autant, je ne crois pas qu’il y ait de différences structurelles du rapport au travail des cadres dirigeants français par rapport au reste du monde. Ce sont des populations très internationalisées qui partagent des valeurs managériales proches, que ce soit en Égypte, au Nigeria, en Colombie ou en France.

L.-Ch. Viossat – L’une des spécificités françaises se loge, comme je le disais, dans la difficulté des employeurs français à gérer les salariés âgés. En général, dans les grandes entreprises, on se sépare des cadres dirigeants à partir de 50-55 ans et le taux d’emploi, notamment des cadres, des plus de 60 ans est très faible même s’il progresse. Au Danemark, où j’étais récemment pour une mission, on peut rencontrer des travailleurs de 65 ans, voire plus, dans les entreprises et dans les administrations. S’il ne faut pas opposer les âges légaux de départ à la retraite d’un pays à l’autre sans considérer les éléments de convergence en matière d’âge effectif de départ à la retraite, il faut néanmoins souligner que, chez bon nombre de nos voisins, le monde du travail offre plus de perspectives de fin de carrière utile aux seniors.

D. Rodriguez – J’ai eu la chance de connaître plusieurs expériences professionnelles dans plusieurs pays et il me semble que pour des raisons à la fois culturelles et historiques les Français ont une relation au travail singulière. De manière générale, les Espagnols, les Brésiliens ou les Mexicains sont très dociles et respectueux des décisions prises par la direction de l’entreprise. En France, il me semble que les rapports de force sont plus affirmés, et la quête de sens des décisions prises également. Mais ce qui m’inquiète le plus depuis maintenant une vingtaine d’années en France, c’est l’impression que le travail a été totalement dévalorisé au profit d’une vision de la société orientée essentiellement vers les loisirs.

Après la pandémie, on a parlé de « grande démission », une notion importée des États-Unis, pour désigner la rotation très rapide des postes mais aussi des formes de rupture avec le monde du travail. Qu’en est-il en France ? Observez-vous une évolution dans les rapports de force entre employés et employeurs ?

D. Rodriguez – Certains cas deviennent emblématiques. Voyez les polytechniciens qui, une fois lauréats, déclarent ne pas vouloir travailler chez Total, groupe réputé « gros pollueur ». Ils ne font pas que le dire, ils le font. Ces nouvelles exigences sont-elles permises par la pénurie de main-d’œuvre ou les jeunes sont-ils tout simplement prêts à courir le risque de ne pas obtenir de poste ? Les deux phénomènes se rejoignent sans doute. Il y a toute une génération qui refuse de se conformer au schéma qu’ils ont observé chez leurs parents, lesquels ont pu travailler d’arrache-pied pour être ensuite licenciés sans ménagement.

L. Blivet – Sur le marché du travail des cadres dirigeants, on observe certains acteurs que l’on pourrait qualifier d’« hyperdésirables ». Pour ceux-là, les entreprises sont prêtes à payer très cher. Grâce à leurs savoirs et à leurs antécédents professionnels, ils sont en effet en position de force dans la discussion. Pour les autres, l’employabilité diminue souvent avec l’âge. La rémunération n’est par ailleurs que l’un des paramètres sur lequel une entreprise peut jouer pour attirer des recrues. Certaines marques employeurs peuvent se permettre de payer un peu moins si ce qu’elles représentent séduit. En réalité, le marché est assez transparent. Chaque employé peut qualifier et détailler son expérience de travail dans une entreprise sur des sites spécialisés.

L.-Ch. Viossat – En effet, dans les domaines de l’encadrement supérieur et dirigeant, on s’oriente vers une économie de superstars. Comme sur le marché du basket et du football professionnels, les entreprises attirent les meilleurs avec des rémunérations de plus en plus démesurées. Si ces situations ne sont pas représentatives du monde du travail en général et illustrent plutôt sa polarisation croissante et problématique, elles créent néanmoins un environnement qui influence le reste de la société. Le marché du travail ordinaire, pour sa part, subit des logiques différentes. Si certains employeurs de secteurs en tension, comme l’hôtellerie et la restauration, font des efforts salariaux et de conditions de travail pour attirer la main-d’œuvre, le rapport de force reste globalement difficile pour les salariés en France. C’est moins le cas aux États-Unis où le taux de chômage est extrêmement bas. Quant à la grande démission, il s’agit d’une expression excessive. Il n’y a pas eu, aux États-Unis ni en France, de démissions massives et hors-norme. Les taux de turnover constatés sont représentatifs des années de très forte croissance, avec la reprise artificiellement forte d’après le Covid. En ce sens, la mobilité accrue des travailleurs postpandémie n’est pas anormale.

Propos recueillis par Anne-Lorraine Bujon, Anne Dujin et Thomas Legoff

• 1. David Weil, The Fissured Workplace: Why Work Became So Bad for So Many and What Can Be Done to Improve It ?, Cambridge, Harvard University Press, 2014.
• 2. Flora Baumlin et Romain Bendavid, « “Je t’aime, moi non plus” : les ambivalences du nouveau rapport au travail » [en ligne], Fondation Jean Jaurès, 23 janvier 2023.