Les mauvais calculs de l'homme économique. À propos des Stratégies absurdes, de Maya Beauvallet

Pourquoi la question des bonus des traders et des parachutes dorés des grands patrons se trouve-t-elle de manière récurrente au centre des polémiques relatives à la crise financière ? Au regard de l’ampleur historique de la chute de l’activité et des valeurs, ces modes de rémunération, pour choquant qu’en soient les montants, peuvent paraître secondaires, sinon anecdotiques. Le thème est pourtant déterminant parce que la crise économique actuelle, issue des mauvais calculs de la finance, sanctionne, au-delà de l’usage toxique d’instruments de financement opaques ou peu fiables, une conception de la réussite appuyée sur une idée réductrice de la motivation des agents économiques1.

Le système de rémunération des dirigeants, plaide le patronat, relève des dispositions contractuelles d’une entreprise et, une fois la légalité respectée, ne saurait être remis en cause. L’argument est formaliste et cache mal un basculement plus large des rapports de force qui se sont imposés, au sein des entreprises, entre salariés, équipes dirigeantes et actionnaires, au profit de ces derniers2. Avec la sortie du monde industriel, le « compromis fordiste » s’est défait et a laissé place à des modes de rémunérations plus inégalitaires mais surtout à une conception du rapport au travail largement redéfinie au sein de la nouvelle « gouvernance » des entreprises (corporate governance). Le collectif de travail n’est plus encadré par la contrainte de la hiérarchie mais par un système d’« incitations » (comme les bonus, les primes à la performance, le « travailler plus pour gagner plus »…) censées opérer les orientations managériales à partir des préférences des individus.

La montée en force de ce thème de la « gouvernance » a longtemps été mal comprise. On y a vu une sorte d’euphémisation des rapports de pouvoir, qui s’inscrivait dans le fil de la défense libérale de l’autorégulation. Certes, une forme de dérégulation des activités de marché, ainsi que le contournement des règles nationales par le recours, entre autres, aux paradis fiscaux, a prévalu dans l’économie mondiale. Mais si l’on observe les pratiques à l’échelle de l’entreprise, c’est un tout autre mode de fonctionnement qu’on découvre. Il ne s’agit pas de lâcher la bride à la libre initiative, mais bien de trouver des formes d’encadrement par la motivation, plus efficace que les anciens systèmes de contraintes disciplinaires du monde industriel. Ce management par la performance s’appuie sur des théories en apparence sophistiquées (car mathématisées) de la vie économique mais en réalité excessivement réductrices de l’acteur rationnel et de ses motivations.

Si une telle théorie a pu s’imposer, ce n’est pas seulement en raison d’un appauvrissement des conceptions morales, mais aussi parce qu’elle offre un outil de « conduite des conduites3 ». Là où le libéralisme se préoccupe de limiter les contraintes pesant sur les individus, le « néolibéralisme » prétend pour sa part les faire agir, les gouverner à partir de leur rationalité4. Si le thème est crucial, c’est qu’au-delà des systèmes de management, on voit se formuler plus largement « un nouveau contrat social où toute action doit correspondre à un intérêt individuel bien compris5 ». C’est pourquoi, d’ailleurs, l’idée néolibérale ne passe pas nécessairement par une contestation de l’État puisqu’elle peut aussi chercher à reconfigurer l’action de l’État lui-même en fonction de ses modèles de fonctionnement (indicateurs de performance, incitations, sanctions6…). En d’autres termes, la défense de la liberté (liberté d’échanger, liberté d’entreprendre), dans un vocabulaire qui pouvait paraître inchangé, s’est redéfinie (c’est pourquoi on parle de « néolibéralisme »). Il ne s’agissait plus, même sous une forme exacerbée, de promouvoir, avec le marché, la liberté individuelle mais bien d’opérer un basculement de représentation des motivations de l’action, réduites à un calcul.

Les discours managériaux et leurs mises en pratique dans les entreprises comme dans les services publics sont un lieu privilégié d’observation de ce grand passage du « gouvernement par la contrain­te » au « gouvernement par le consentement ». Concrètement, celui-ci s’est traduit par la construction d’indicateurs censés aider à améliorer la productivité des salariés. Il est difficile de trouver une profession qui soit restée en dehors de cette évolution et où la mise en place de ce nouveau management n’ait pas suscité des tensions ou des conflits. Le thème surgit régulièrement lors de conflits professionnels, quand une nouvelle manière de travailler semble contester un corporatisme ancien ou des routines improductives. Sa portée dépasse les oppositions ésotériques entre professionnels ou les querelles de principes sur la défense du service public. D’où l’intérêt de comprendre de manière systématique le changement qui est à l’œuvre sous l’apparente diversité des expériences professionnelles.

C’est ce que propose, sous l’allure modeste d’un recueil d’expériences, le livre de Maya Beauvallet sur les Stratégies absurdes. Les cas exposés dans le livre ne représentent pas quelques échecs amusants mais marginaux du management : ils mettent en perspective les difficultés multiples du système des incitations et montre, à partir d’exemples souvent aussi instructifs que surprenants, que c’est la théorie des incitations elle-même, telle qu’elle est utilisée par la science managériale, qui est insuffisante.

Elle l’est en particulier parce qu’elle suppose qu’on peut réduire l’ensemble des motivations individuelles à une seule, l’intérêt « bien compris » (qui est néanmoins toujours « compris » dans un sens réducteur, pécuniaire). La lecture des comportements individuels est certainement plus riche si elle préserve une pluralité de registres moraux (certains disent travailler par sens du devoir ou de l’intérêt général, goût des responsabilités, vocation…). Alors que gagne-t-on à tout réduire à une seule motivation, l’intérêt ? On y gagne, en théorie, une limitation de l’arbitraire moral, qui verrait chacun poursuivre ses propres finalités en fonction de ses hiérarchies normatives, au risque de multiplier les décisions discrétionnaires. Mais obtient-on pour autant un renforcement des représentations communes du travail, au profit du resserrement du collectif ? Il semble, au contraire, que l’adaptation des comportements aux incitations managériales se fasse de multiples manières… mais rarement de celle souhaitée par le management ! L’adaptation des salariés peut prendre les formes les plus inattendues et Maya Beauvallet donne de nombreux exemples d’indicateurs reformulés, vidés de leur contenu, détournés de leurs finalités ou assimilés finalement par les routines du travail. Quel diagnostic peut-on finalement porter sur le système de la motivation par le calcul ?

Pour développer des incitations, il faut d’abord disposer d’indicateurs de la performance du travail des salariés. La construction de ces indicateurs est la source d’une multitude de déconvenues. Comment, en effet, mesurer la performance d’un individu au travail ? Cela suppose tout d’abord, relève Maya Beauvallet, de pouvoir découper les tâches qu’il accomplit pour isoler son travail au sein du collectif, ce qui se révèle dans certains cas impossible (deux déménageurs livrant un piano, note-t-elle à sa manière imagée, ne peuvent gravir les étages à un rythme différent). En outre, l’évaluation individuelle n’est pas satisfaisante puisqu’elle laisse de côté l’apport du collectif à la productivité de chacun. Mieux vaut donc s’intéresser à des indicateurs collectifs. Mais, on découvre alors un nouveau continent de difficultés : le recours à un indicateur collectif peut favoriser les comportements de « passager clandestin » par lequel des travailleurs se reposent sur l’effort collectif pour assumer le moindre effort possible. En outre, il décourage rapidement les meilleurs salariés qui ne se sentent pas assez reconnus, ce qui diminue la productivité totale.

Trouvera-t-on alors une solution en construisant un indice plus sophistiqué mesurant la performance relative du salarié par rapport à ses collègues ? Hélas, là encore, nouvelle déconvenue : si cette approche permet bien d’isoler ce qui relève de l’effort individuel, elle conduit aussi à détourner les salariés du travail informel d’entraide, pourtant indispensable au bon déroulement de tout travail collectif. En encourageant chacun à se concentrer sur sa tâche personnelle, la seule évaluée, on sape le bénéfice de l’entraide – quand on n’encourage pas le sabotage de l’action des collègues – et on diminue la performance globale de l’entreprise, ce qui revient bien à « faire pire en croyant mieux faire ».

À travers ces exemples (et beaucoup d’autres), le livre plaide pour apporter une plus grande finesse à la théorie des incitations. La rationalité des salariés n’a pas été prise à défaut, au contraire : ils ont adapté leur comportement de manière à limiter l’impact du nouvel indicateur sur leur travail. En d’autres termes, il n’est pas absurde de se référer à une conception de l’acteur rationnel. Mais en plusieurs occasions, l’auteur montre que pour sophistiquer la construction des indicateurs (pour qu’ils ne soient pas détournés, ni réducteurs, qu’ils soient qualitatifs et pas seulement quantitatifs, qu’ils ne focalisent pas démesurément l’attention sur les tâches quantifiables au détriment de ce qui n’est pas, ou difficilement, quantifiable…), on risque d’en arriver à une complexité et à une surcharge de travail totalement improductives. Pour remplir une évaluation dans la justice américaine, par exemple, (ce qui vaudrait aussi bien pour la médecine) il faut renseigner 75 indicateurs, et pour cela se plonger dans des dossiers de plusieurs centaines de pages, ce qui suppose de suivre des formations appropriées, etc. : le temps qui y est consacré augmente de manière vertigineuse et, surtout, le sens du travail se perd dans « un déluge de détails et de procédures de contrôle7 ».

Devant ce constat, l’auteur rappelle que les indicateurs de performance ne pourront jamais permettre un « pilotage automatique » des collectifs de travail, indépendamment des qualités personnelles : le management n’a de sens que si quelqu’un est aux commandes et mène une stratégie. Les indicateurs, en somme, peuvent être utiles s’ils sont utilisés de manière éclairée. Mais n’y a-t-il pas aussi une erreur plus fondamentale de démarche ?

Le cœur de la démonstration de Maya Beauvallet concerne bien la théorie sous-jacente de l’homme au travail : celui-ci n’est-il motivé que par l’appât du gain ? Certes, personne ne souhaite, ni ne croit possible, un renforcement de la motivation au travail par la contrainte et la hiérarchie. Mais qu’en est-il de l’intérêt pour le travail ? N’existe-t-il pas un investissement dans le travail par « vocation », par goût du travail bien fait, bref, un investissement désintéressé dans les tâches, même prescrites ? L’étude du travail bénévole permet de répondre à cette question. Différents travaux ont montré que si l’on décide de rémunérer un travail bénévole, loin d’encourager un plus grand investissement dans le travail, on produit un découragement. Pourquoi ? Parce qu’on détruit par la rémunération la gratification qui pouvait entourer l’acte bénévole (comme le fait de donner son sang par civisme, par exemple) tout en proposant une incitation financière trop faible pour justifier l’action obtenue jusqu’alors gratuitement. En d’autres termes, le raisonnement utilitaire se montre dans ce cas « désincitatif ». La mise en valeur de la motivation intrinsèque dans le travail n’est pas surprenante en soi. L’apport de la réflexion (notamment d’un chercheur suisse, Bruno Frey) ici est de montrer qu’on ne peut pas simplement additionner les motivations extrinsèques (salaires, primes…) et les motivations intrinsèques. Il existe en effet un rapport complexe de neutralisation réciproque de ces deux types de motivation.

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Dans un sens minimaliste, le plaidoyer de l’auteur vise à prendre en compte, au sein des raisonnements managériaux, les « motivations intrinsèques » au travail. Si l’on considère que la défense du service public, en tant que justification centrale de l’engagement de nombreux professionnels dans leur tâche, peut être considérée comme une motivation intrinsèque, on voit la cascade de questions qui peut en découler : quel est le gain véritable du passage à un management par la performance dans le cas du service public ? Ne faut-il pas veiller à défendre le service public dans les principes plutôt que d’espérer d’hypothétiques gains de productivité, d’ailleurs mal mesurés, à l’aide de primes dérisoires ?

Mais dans un sens élargi, cette analyse du discours managérial incite à reprendre des questions plus larges sur les cultures professionnelles et les demandes de justice, de reconnaissance et de dignité qui s’expriment au travail9. Elle invite aussi à se demander comment organiser les rapports de pouvoir dans les entreprises après la fin du monde industriel mais aussi après l’échec de la nouvelle « trajectoire de croissance10 » qui en avait pris la relève (économie de l’innovation, insertion dans la concurrence mondiale, financiarisation…). Qu’est-ce qu’un collectif de travail ? La description des résistances à l’introduction des techniques managériales rappelle que c’est un lieu de ruse, de résistance passive, de stratégies individuelles de limitation des efforts ou de maximisation des avantages particuliers. Tout cela relève-t-il de la formalisation de comportements rationnels ? Le rêve mathématisé d’un gouvernement par l’incitation correspond aussi à une utopie d’un lieu sans violence ni confrontations.

Il importe pourtant, dans la crise que nous traversons, de nous demander à nouveau quelle place le conflit peut tenir dans le monde du travail. Comment l’organiser et le contenir ? On ne pourra répondre à la tension grandissante qui se manifeste dans les entreprises sans reparler de la représentation des intérêts, reconnus comme divergents, entre salariés, actionnaires, directions et autres « parties prenantes » que peuvent être les consommateurs, les usagers et d’autres encore…

Au-delà de l’éclatement du salariat11, la crise en cours montre que l’institution entrepreneuriale souffre d’un déficit de représentation de l’action économique elle-même. De ce fait, elle se révèle plus fragile que ses contempteurs ou ses promoteurs ne semblent le croire de concert.