De nouvelles organisations de travail

La réponse de la France à la crise sanitaire sera sans doute jugée imparfaite et le temps viendra d’apprendre de cette expérience. La nature même de l’exercice risque de l’orienter, au pire vers la recherche de coupables, au mieux vers une analyse de l’ensemble des dysfonctionnements dans l’objectif louable d’y remédier. Cependant, il est peut-être plus important de comprendre quels comportements, souvent hors des procédures et de la réglementation, ont permis à une société entière de s’adapter en quelques jours à une situation absolument inédite. Toutes nos manières de travailler ont été modifiées et les aspects positifs de cette expérience peuvent contribuer à construire demain une société dans laquelle chacun se sente mieux au travail. Si, à l’inverse, l’analyse préférentielle des erreurs et des ratés alimente la course aux procédures, nous ferons exploser nos organisations de travail, à commencer sans doute par celles de l’hôpital.

La marge de manœuvre

En quelques jours, les hôpitaux français ont plus que doublé leurs capacités de réanimation, les murs entre les établissements privés et publics sont tombés, le télétravail et la télésanté ont explosé, l’ensemble de l’offre éducative de la maternelle à l’université a été basculée en ligne, les pharmacies ont accueilli les femmes victimes de violence, les alcooliers et parfumeurs ont fabriqué des solutions hydroalcooliques, les coiffeurs et les agences immobilières sont devenus des dépôts pour les maraîchers.

Les mécanismes ayant permis une réponse collective efficace nous révèlent en creux les maux dont souffre en temps «  ordinaire  » le monde du travail, et singulièrement celui de l’hôpital. À l’heure du bilan, ce sont sur ces succès qu’il faudra capitaliser. Risquons trois explications principales à ce qui est apparu comme une forme de «  résilience  » : la crise a redonné aux collectifs de travail des marges de manœuvre ; elle a remis le sens des métiers au cœur des choix et des actions ; elle a enfin, provisoirement, aplani les hiérarchies.

Les collectifs de travail ont soudain bénéficié d’une marge de manœuvre inédite. Ce concept, développé par le courant francophone de l’ergonomie, dit «  ergonomie de l’activité  », correspond à la liberté dont dispose, ou que construit, une personne ou un collectif de travail pour définir sa façon de s’organiser et de faire face aux contraintes de la situation de travail. Dans les hôpitaux, les universités ou les entreprises, les collectifs ont dû repenser leur organisation pour répondre à l’urgence. L’ensemble des procédures, y compris celles en principe dévolues aux situations imprévues, se sont avérées impossibles à mettre en œuvre et les acteurs ne les ont même pas envisagées. Le niveau de prise de décisions s’est brutalement rapproché de la réalité des situations de travail et du niveau auquel ces décisions seraient concrètement assumées. La coopération est devenue la règle.

Le responsable d’un service de réanimation et le directeur de l’hôpital se sont ainsi trouvés confrontés ensemble au fait que sans bouleversement de leur organisation, ils seraient peut-être obligés de refuser un lit de réanimation à un patient qu’ils auraient pu sauver. La décision et son lien au résultat devenaient immédiatement palpables. Les contraintes et les procédures ont volé en éclats et ils ont, ensemble, sans consigne, sans procédure, sans accréditation, transformé une salle de réveil ou un bloc opératoire en chambre de réanimation.

Ce phénomène ne s’est pas limité à l’hôpital. Les enseignants et les étudiants d’une université ont rapidement fait le constat que sans nouvelles modalités pédagogiques, le semestre serait perdu ; ils ont conjointement décidé de dématérialiser les enseignements, de créer des réseaux d’entraide, de réduire les difficultés de connexion des plus fragiles, sans avoir commencé par étudier un budget rectificatif, une charte de la dématérialisation, un décompte de l’enseignement à distance dans le temps de travail, un changement d’affectation des ordinateurs dans l’inventaire ou un format standardisé des documents en ligne. L’enseignement universitaire à distance comme la télémédecine se sont généralisés alors que leur mise en œuvre préalable était empêtrée dans le choix des outils et la définition d’un modèle économique.

L’État ou ses services déconcentrés ont joué leur rôle en assouplissant les règles, en créant des espaces du possible et en dégageant des financements ; ils ont ainsi montré que l’on pouvait échapper à des pesanteurs. Mais le résultat s’explique d’abord par la co-construction des décisions et l’adaptation de la réglementation, non par une déclinaison des règles. La saga des masques est probablement le contre-exemple d’un point sur lequel l’État et ses services ont réussi à imposer une position – peut-être inadaptée – et à freiner des initiatives individuelles (et industrielles) qu’il aurait fallu encourager.

L’autonomie laissée aux acteurs pour définir et négocier leur «  façon de travailler  » est déterminante.

Cette marge de manœuvre devenue soudain presque illimitée comporte cependant des risques : celui de l’épuisement d’abord, à devoir tout réaliser sans plan prédéfini ni mode d’emploi ; celui d’une délibération démocratique insuffisante ; et surtout, celui d’une inégalité laissant en grande difficulté les secteurs trop pauvres, que ce soit en temps, en personnes ou en ressources, pour mobiliser ces initiatives. Pourtant, c’est bien cette marge de manœuvre retrouvée et le pouvoir d’agir qu’elle confère qui expliquent qu’une grande part de notre société, notamment les soignants, soit aujourd’hui fière de ce qu’elle a réalisé. Il faudra tirer leçon de ces expériences pour que, en temps «  ordinaire  », l’initiative laissée aux acteurs puisse être conjuguée aux dispositifs de protection et de garantie démocratique indispensables au fonctionnement de long terme des institutions. Dans les organisations de travail en particulier, la valeur de l’autonomie laissée aux acteurs pour définir et négocier leur «  façon de travailler  » est déterminante.

Le sens des actions

La marge de manœuvre a été la condition de la réponse à la crise, mais son effet a été démultiplié par deux autres facteurs. Tout d’abord, devant la menace vitale, l’attention s’est portée sur le sens des actions. Les hôpitaux – malmenés depuis des années par des injonctions vides de sens, selon lesquelles les moyens (l’activité notamment) devenaient une fin, et enfermés dans une concurrence entre acteurs sans autonomie réelle – se sont brutalement trouvés comme libérés. Ils se sont arrogé le pouvoir de tout mettre en œuvre au service d’un objectif commun : soigner les gens et sauver des vies.

Les organisations hospitalières ont développé des réponses spécifiques à la crise, comme le transfert d’activités non-Covid vers le secteur privé ou l’augmentation des capacités de réanimation. Mais d’autres réponses, telles que les collaborations ville/hôpital pour la régulation Samu et l’accueil des urgences, ou encore le déploiement des téléconsultations, se sont également mises en place en quelques jours. Leur nécessité était depuis longtemps admise, mais leur mise en œuvre piétinait. Dans l’urgence, le sens de la transformation a pris le pas sur son processus. La téléconsultation n’était plus un acte dont il fallait définir la sécurité et la tarification, mais d’abord un moyen de soigner une personne sans l’exposer à une contamination. Le bénéfice individuel est devenu immédiatement perceptible. La libération transitoire des contraintes financières dans l’application du «  quoi qu’il en coûte  » a également permis d’arrêter d’abord le but d’une réorganisation (la création de lieux de soins spécifiques pour les patients suspects de Covid par exemple) et de garder cet objectif comme guide de conduite, avant de savoir qui paierait quoi, à qui, ou selon quelle modalité de facturation. Ce faisant, les soignants ont retrouvé le sens de leur métier.

Ainsi, si l’absence de processus ou de modèle économique ne peut être un mode de fonctionnement pérenne, la prééminence de la collaboration sur la concurrence et du but de la transformation sur son processus doit impérativement être au premier plan de toute évolution de nos organisations, et notamment de notre système de santé, si nous voulons éviter que le découragement et la souffrance qu’engendrent des organisations vides de sens se réinstallent, dans l’ensemble du service public et plus particulièrement à l’hôpital.

Des hiérarchies bousculées

Enfin, la brutalité de la crise, mais peut-être aussi la perception, par certains communicants, des messages utiles à passer ont soudé les équipes, renforcé la solidarité de l’ensemble des acteurs autour des règles fondamentales de métier structurant les collectifs de travail et remis en cause, au moins transitoirement, certaines hiérarchies.

La sémantique est venue au secours de cet élan solidaire. Le terme «  soignants  », dont l’utilisation jusqu’à la crise ne désignait généralement que «  les équipes soignantes  » d’infirmiers et d’aides-soignants, à l’exclusion des médecins et des fonctions support de l’hôpital, s’est transformé pour désigner tous ceux dont le travail contribuait aux soins et qu’il devenait légitime d’applaudir tous les soirs. Le lien peut être fait avec le terme «  travaillants  », utilisé dans certains milieux pour inclure, sans connotation sociale, l’ensemble des personnes au travail. Peut-être faudra-t-il poursuivre cette évolution de notre vocabulaire et envisager les «  nourrissants  », les «  transportants  », les «  protégeants  », les «  informants  » ou les «  divertissants  », rassemblant dans une même catégorie, unie par le sens de l’action, des métiers que l’on divise habituellement selon la hiérarchie supposée de leur valeur, de leur formation ou de leur rémunération. Cette attention au sens du travail et à l’utilité sociale des métiers qui conduit à redécouvrir l’importance des agriculteurs, des caissières, des éboueurs, des aides à domicile, des livreurs et de tant d’autres métiers met également en lumière l’absence indécente de considération habituelle pour ces métiers et permet d’envisager autrement les écarts de revenus justifiables.

Le sens du travail réalisé, l’assouplissement des hiérarchies et des concurrences au profit de la coopération et le développement d’une marge de manœuvre sont depuis longtemps connus des spécialistes du travail, qui ont montré que leur disparition accélérée ces dernières années est un déterminant majeur de la souffrance au travail. Ces arguments ont souvent été contestés par des interlocuteurs arguant de l’efficacité accrue d’organisations de travail étroitement régulées par des procédures. La crise a clairement arbitré ce débat et montré l’importance de ces facteurs dans des organisations résilientes. Souhaitons que ces valeurs soient en bonne place dans les réflexions à conduire sur les évolutions à venir, tant pour surmonter la crise sanitaire et économique que pour relever d’autres défis sociétaux et environnementaux.