Du néolibéralisme en management

La critique qu’appelle le néolibéralisme requiert une bonne connaissance non seulement de ses positions et arguments, mais aussi de sa stratégie. Ainsi doit-elle prendre en compte des situations dans lesquelles le projet néolibéral ne s’attache pas à convaincre par des mots et des idées, mais à s’imposer par l’intermédiaire de dispositifs qui infléchissent les manières d’agir et de penser. Cette option correspond à ce que Laurent Thévenot nomme le « gouvernement par les normes » et Alain Supiot la « gouvernance par les nombres »1. Dans ce cadre, l’idéologie ne tente pas de se justifier, mais se fait « chose intervenant sur les choses », selon l’expression de Luc Boltanski2. Les politiques publiques en sont l’illustration la plus visible. Pour autant, il ne faudrait pas qu’elles constituent un leurre occultant des pans entiers de la vie ordinaire où les idées néolibérales se concrétisent en silence, en marge de l’actualité institutionnelle.

Ainsi, le management des organisations façonne au jour le jour les attitudes et les comportements des salariés. Son influence reste méconnue du grand public tant les entreprises demeurent opaques, notamment du fait qu’elles imposent le secret à leurs collaborateurs sur ce qui se passe en leur sein. Elle est, en outre, peu évoquée par la littérature en management, dont le rattachement académique aux « sciences de gestion » dissuade les auteurs de s’interroger en termes proprement politiques sur les pratiques de pouvoir au sein des collectifs de travail. De même, les sciences économiques mainstream, dont l’ambition est de mettre au jour une nature humaine s’expliquant par des lois, produisent un savoir réduit à un état des choses débarrassé de toute subjectivité3. Il faut donc démystifier la neutralité prétendue de ces approches, en particulier quand elles se prévalent benoîtement d’une sorte de « bon sens » gestionnaire4.

Le manager, homo œconomicus

La démonstration du caractère idéologique du mode de management contemporain constitue néanmoins une opération délicate tant son corpus de référence est malaisé à cerner. En effet, le néolibéralisme est une nébuleuse qui englobe aussi bien l’École de Chicago (Milton Friedman), les ultra-libéraux (Friedrich Hayek), les ordo-libéraux allemands (Alexander Rüstow, Wilhelm Röpke…) que les libertariens (Robert Nozick)5. Du colloque Lippmann en 1938 à la fondation de la Société du Mont-Pèlerin en 1947, on peine à discerner un projet homogène. Les thèses de l’École de Chicago, qui parviennent au pouvoir au tournant des années 1980, avec Margaret Thatcher et Ronald Reagan, ne sont pas dominantes au départ.

Pour autant, le néolibéralisme n’est pas qu’une notion polémique. Son unité tient à une conception de l’humain assimilé à l’homo œconomicus et au choix d’attribuer un rôle actif aux pouvoirs publics dans la promotion de cette rationalité et dans la maintenance du bon fonctionnement du marché. Pour Ludwig von Mises, proche de Hayek, l’économie est une nouvelle science de l’action, la « praxéologie », qui considère l’entrepreneur comme un exemple à suivre dans l’existence en général. Ce projet s’attache moins à décrire et à comprendre qu’à prescrire et à transformer les comportements, afin de faire prévaloir, contre une certaine idée de la solidarité, le calcul d’intérêt individuel dans tous les domaines. Selon l’économiste Michael Piore, il repose, en pratique, sur deux « piliers » : la raison utilitariste et la mise en situation de concurrence6.

L’évolution des pratiques de management révèle de réelles affinités avec le programme néolibéral, ainsi ramené à son équation de base. Dans Le Nouvel Esprit du capitalisme, Luc Boltanski et Ève Chiapello en proposent une analyse sous le prisme du management en réseau, « connexionniste », appellation préférée à la référence au néolibéralisme pour éviter les simplismes liés à la polémique qu’elle ne manquerait pas de susciter7. Certes, d’un secteur d’activité à un autre, en fonction de la taille de l’entreprise ou de ses métiers, les pratiques managériales connaissent une importante diversité. Elles s’inscrivent néanmoins dans une même tendance de fond. Le management connexionniste constitue la réplique apportée, à partir des années 1980, à la critique adressée à l’anonymat et aux pesanteurs pyramidales des bureaucraties fordistes. Le « manager », qui a succédé au « cadre », incarne une figure charismatique, et non plus statutaire, fondée sur l’initiative individuelle, gage d’une « employabilité » qui repose désormais sur les épaules du salarié, et non plus sur la loyauté de l’employeur.

Alain Supiot élabore une variante de cette lecture dans ses travaux sur « la gouvernance par les nombres ». Cette dernière s’enracine dans le management par objectifs, d’abord introduit dans les entreprises privées, notamment sous l’influence de consultants qui y promeuvent « l’esprit d’entreprise », avant d’être étendu au secteur public sous la forme du New Public Management. Une extension qui marque le choix des pouvoirs publics d’appliquer ces méthodes à l’Administration, alors qu’ils auraient pu estimer le contraire, au nom des spécificités du service public8. Précisons aussi que la référence aux nombres n’a que peu de choses à voir avec l’effort de modélisation quantifiée que l’Administration a connu à l’époque du Commissariat général au Plan, durant les Trente Glorieuses. Cette fois, en effet, les objectifs fluctuent sur une courte période et, surtout, ils sont individuels, ce qui sape les solidarités et affaiblit les collectifs.

De la théorie à la pratique

Revenons brièvement sur les attendus théoriques dont ce management s’inspire9. Dès 1970, Friedman affirme de manière percutante que « la responsabilité sociale de l’entreprise est d’accroître ses profits10 ». Dans ces conditions, les intérêts des dirigeants doivent être alignés sur ceux des actionnaires et leur activité évaluée à l’aune de son incidence sur le cours de la Bourse. Des objectifs chiffrés leur sont donc assignés, déployés ensuite du haut en bas de la hiérarchie, unité par unité, puis individu par individu. Dirigeant ou employé, chacun agit ainsi en fonction de priorités définies de l’extérieur, en fonction des intérêts des actionnaires. Il n’a dès lors qu’à s’adapter.

Comme l’a montré Barbara Stiegler dans « Il faut s’adapter », cet impératif est un thème central chez Walter Lippmann, qui considère que le monde moderne est devenu trop complexe pour être intelligible à l’homme de la rue11. Il revient à ce dernier de s’en remettre aux experts, renonçant à ses propres interprétations et convictions. C’est la voie ouverte au néotaylorisme de la « gouvernance par les nombres », où chacun se voit priver de sa capacité d’appréciation des priorités et d’une partie de son savoir-faire professionnel.

Un troisième repère est fourni par Hayek. Selon lui, au-delà du cercle des proches, il n’est possible aux protagonistes en présence de s’accorder sur un projet commun que par l’entremise de « l’ordre du marché ». En tant que processus impersonnel, ce dernier permet de résoudre le problème que constitue selon lui la dépendance des hommes les uns à l’égard des autres. En effet, dans ce cadre, « personne n’obéit à personne ». Ainsi, à mesure que le marché étend son emprise, la question du pouvoir est prétendument évacuée, sans que soit envisagée un seul instant sa régulation possible par discussion et compromis. La solution avancée par Hayek, de même que celles énoncées par les deux auteurs précédents, a ainsi pour conséquence de dépolitiser les situations, en instaurant des dispositifs de régulation automatique en contexte d’indétermination (par exemple, le marché et sa logique de calcul égoïste). Étant précisé qu’il s’agit ici non de la, mais du politique, capacité de vivre-ensemble moyennant accord.

Caractérisons à présent le management conçu sur ces bases. L’individualisation des objectifs place les salariés en situation de concurrence entre eux. Guidés par un système d’incitations pécuniaires, leurs rapports tendent à se réguler comme sur un marché. Dès lors, la rationalité de l’homo œconomicus est censée prendre le pas sur les ressorts de l’engagement subjectif dans le travail. L’intensification de l’activité du salarié, tendue vers les objectifs, met à l’épreuve le souci du travail bien fait et l’estime de soi qui y est associée, ouvrant la boîte de Pandore des « risques psychosociaux » (souffrance éthique, burn-out…). La logique de gestion portée par le management accroît le clivage avec les professionnels, plus attachés aux missions. Ce divorce entre impératifs exogènes des objectifs et préoccupations endogènes du métier incite à un management à distance, marqué par l’incompréhension, l’évitement et le formalisme, d’autant moins apte à reconnaître dans son épaisseur le travail accompli. Il en est de même entre collègues, quand la rivalité empêche la coopération.

L’intensification de l’activité du salarié, tendue vers les objectifs, met à l’épreuve le souci du travail bien fait et l’estime de soi qui y est associée.

Ainsi, la logique de marché consacre la rémunération extrinsèque (notamment pécuniaire) et amenuise les gratifications intrinsèques à l’activité (sentiment d’être inclus, d’être utile, intérêt pris au travail en tant que tel…). Mais cela passe inaperçu, la culture du résultat réduisant ce qui n’est pas chiffré au statut de simple « ressenti », quasi-synonyme d’illusion, par contraste avec le calcul, qui passe, lui, pour seul rationnel. Enfin, l’idéal d’un fonctionnement autorégulé, sur le modèle du marché, dispense de délibérer sur les situations d’indétermination. En somme, l’activité salariée n’est appréhendée que dans sa fonction instrumentale, sans sa double dimension d’appartenance à un collectif et d’engagement pourvoyeur de sens, d’où procède l’énergie pourtant indispensable à la mise en œuvre spontanée des consignes. La rationalité de l’homo œconomicus s’affirme ainsi comme à la fois psychiquement épuisante (voire pathogène) et économiquement sous-optimale, puisqu’elle ignore la dimension symbolique de l’échange social, dont la performance se nourrit.

La cohérence d’un programme

Au-delà du management des entreprises, le primat du quantifiable inspire nombre de politiques publiques, qui privilégient ce même schéma de la carotte et du bâton. Significativement, elles s’accompagnent d’une rhétorique où abondent les métaphores biologiques, accréditant l’illusion d’un ordre naturel et autorégulé, dont la politique se contenterait de lubrifier les rouages. On parle ainsi sans cesse de « mutation », « transformation », « transition », « émergence », comme si les processus avaient remplacé tout projet. De la sorte, en vertu de rapports d’experts – mais pas d’un idéal de société –, on incite le citoyen, réduit à son portefeuille, à agir par intérêt plutôt que par conviction et civisme. C’est aujourd’hui la méthode adoptée pour réformer l’assurance chômage après le revenu de solidarité active, dans le cadre d’une politique du chiffre (ramener le chômage à 5 %). Elle n’est cependant pas de nature à remédier à la crise du sens que connaît le travail. Il serait pourtant possible d’infléchir les pratiques de management pour qu’elles honorent le travail au lieu de l’humilier. Un bon jardinier connaît les plantes. Un manager ne peut-il comprendre le travail ? La performance elle-même requiert une part de gratuité qui n’a pas de prix. Mais ce paradoxe est ignoré, en management comme en politique, par une forme d’aveuglement qui préfère une incohérence à un désordre dans la raison de l’homo œconomicus.

Dans l’opinion, cette logique gestionnaire passe d’autant plus facilement pour naturelle que, simultanément, le même formatage se poursuit hors travail avec d’autres dispositifs, le relais étant pris, principalement, par la numérisation de la société. Chaque jour davantage, l’individu se comporte, dans sa bulle, comme « un pilote dans son cockpit12 ». Entrepreneur de son existence, il trace sa route au vu des indicateurs de son tableau de bord, à l’image du manager dirigeant ses équipes par tableau Excel interposé. Se déploie sous nos yeux un même programme, qui constitue l’unité discrète des politiques publiques, des pratiques managériales et de l’expansion du numérique, mises au service de la dissolution du lien social. Il se déroule par une action à la fois frontale, étatique et, de biais, entrepreneuriale.

• 1. Laurent Thévenot, « Un gouvernement par les normes. Pratiques et politiques des formats d’information », Raisons pratiques, n^o 8, 1997, p. 205-241 ; Alain Supiot, La Gouvernance par les nombres. Cours au Collège de France (2012-2014), Paris, Fayard, coll. « Pluriel », 2020.
• 2. Luc Boltanski, Rendre la réalité inacceptable. À propos de « La production de l’idéologie dominante », Paris, Demopolis, 2008, p. 163.
• 3. Voir Marshall Sahlins, La Nature humaine, une illusion occidentale. Réflexions sur l’histoire des concepts de hiérarchie et d’égalité, sur la sublimation de l’anarchie en Occident, et essais de comparaison avec d’autres conceptions de la condition humaine, trad. Olivier Renaut, Paris, L’Éclat, coll. « Terra cognita », 2009.
• 4. Pour un exemple récent, voir Élie Cohen, « Le mythe du tournant néo-libéral » [en ligne], Telos, 17 mai 2023.
• 5. Voir Serge Audier, Néolibéralisme(s). Une archéologie intellectuelle, Paris, Grasset, coll. « Mondes vécus », 2012.
• 6. Voir Michael J. Piore, « Stabilité et flexibilité dans l’économie : le comportement économique entre rationalité et interprétation », dans François Eymard-Duvernay (sous la dir. de), L’Économie des conventions, méthodes et résultats, t. I, Débats, Paris, La Découverte, coll. « Recherches », 2006, p. 117-127.
• 7. Luc Boltanski et Ève Chiapello, Le Nouvel Esprit du capitalisme, Paris, Gallimard, coll. « NRF essais », 1999.
• 8. Sans pouvoir être plus précis quant au moment de ce basculement, on peut voir dans la Révision générale des politiques publiques (RGPP), engagée sous la présidence de Nicolas Sarkozy, un bon marqueur d’une telle évolution en France. Voir à ce sujet L. Boltanski, Rendre la réalité inacceptable, op. cit., notamment p. 164-171.
• 9. Pour des développements plus complets, je me permets de renvoyer à Pierre-Olivier Monteil, La Fabrique des mondes communs. Réconcilier le travail, le management et la démocratie, Toulouse, Érès, 2023.
• 10. Milton Friedman, « La responsabilité sociale de l’entreprise est d’accroître ses profits » [1970], dans Alain Anquetil, Qu’est-ce que l’éthique des affaires ?, Paris, Vrin, coll. « Chemins philosophiques », 2008, p. 75-82.
• 11. Barbara Stiegler, « Il faut s’adapter ». Sur un nouvel impératif politique, Paris, Gallimard, coll. « NRF essais », 2019.
• 12. Selon l’éloquente expression de Mark Hunyadi dans Au début est la confiance, Lormont, Le Bord de l’eau, coll. « La pensée élargie », 2020.